Narcisistas en la cima: CEOs influyen en el riesgo de sus juntas directivas

Los CEO narcisistas que también actúan como presidentes de la junta directiva son expertos en controlar cómo los consejos de administración centran su atención, lo que le da al CEO la posibilidad de salirse con la suya. Un nuevo estudio publicado en el Strategic Management Journal descubrió que al dirigir las discusiones de la junta sobre la toma de riesgos para mantener un tono positivo, los CEO narcisistas pueden asignar más recursos a las estrategias de toma de riesgos. Los hallazgos profundizan nuestra comprensión de cómo el comportamiento del CEO y los tipos de personalidad pueden impulsar las estrategias de gestión de riesgos.

El equipo de investigación —Christopher S. Tuggle de la Universidad de Arkansas Central, Cameron J. Borgholthaus de la Universidad de Wyoming, Peter D. Harms de la Universidad de Alabama y Jonathan P. O’Brien de la Universidad de Nebraska–Lincoln— buscó explorar cómo el narcisismo del CEO está conectado con la toma de riesgos corporativos, específicamente a través del tono de la discusión del consejo de administración en torno al tema de la toma de riesgos durante las reuniones del consejo.

Se acercaron a las empresas —en nombre de la investigación— para solicitar transcripciones de las reuniones de los consejos corporativos para la investigación. Su conjunto de datos único incluía transcripciones de 88 empresas públicas y 197 CEO durante 20 años. Realizaron análisis de texto para identificar la emocionalidad de las conversaciones de la junta. También midieron el narcisismo del CEO a través de, por ejemplo, cuán prominente era la foto del CEO en los informes, cuán bien se pagaba al CEO en comparación con otros en la empresa y con qué frecuencia se mencionaba al CEO en los comunicados de prensa, en relación con otros.

Los investigadores analizaron algunas formas en que los CEO pueden utilizar la emoción positiva o el afecto positivo en las discusiones sobre la toma de riesgos. Descubrieron que los CEO pueden manipular la situación, seleccionando a sus directores preferidos con el tiempo, lo que significa que el consejo favorece al CEO y están dispuestos a seguir el liderazgo del ejecutivo para una mayor toma de riesgos. O bien, el CEO podría utilizar la emocionalidad: transmitiría sus ideas con mucho entusiasmo y confianza, con personas que abrazan su confianza y cuán entusiasmados están con una idea. Los investigadores también exploraron el concepto de dualidad y cómo una persona que actúa como CEO y presidente de la junta puede tener control sobre la junta: pueden decidir quién habla, tal vez elegir miembros de la junta o externos que hablen positivamente sobre una idea de toma de riesgos. Y como presidente de la junta, el CEO incluso puede controlar dónde se lleva a cabo una reunión de la junta, lo que puede influir en la receptividad de los miembros de la junta a los conceptos de toma de riesgos presentados.

El equipo pudo ilustrar cómo los CEO narcisistas ejercen una influencia significativa en la configuración de las conversaciones de la junta para reflejar sus propias inclinaciones pro-riesgo. En pocas palabras, los CEO-presidentes narcisistas están positivamente relacionados con las discusiones positivas del consejo sobre la toma de riesgos, una idea que ayuda a aclarar la importancia de comprender el comportamiento del CEO para guiar las estrategias de gestión de riesgos.

Borgholthaus dice que uno de los aspectos más importantes del estudio fue ayudar a las juntas a identificar que los CEO son capaces de manipular, y cómo cambiar el enfoque en tales situaciones mediante el entrenamiento de la personalidad o la comprensión de cómo interactuar o apoyar a los CEO que tienen este rasgo particular.

“Los consejos deben tener cuidado de cuándo y cuándo no tienen dualidad; cuándo sí y cuándo no le dan al CEO el título de presidente de la junta”, dice. “Puede ser algo bueno, pero al mismo tiempo se hicieron muchas reformas gubernamentales para poner más responsabilidad en la junta para asegurarse de que no fueran manipulados”.

Para leer el contexto completo del estudio y sus métodos, acceda al documento completo disponible en el Strategic Management Journal.

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